出版日期：2025/Feb./05
限制選擇還是整合兼並？
在生活中你應該曾經體驗過從中挑一個、選邊站、對立拉扯、衝突的問題，無論是個人生活與工作之間的平衡、公司內各種決策選項、職涯選擇在內部升遷還是跳槽、能源經濟和環境之間的議題，小至晚餐要吃火鍋還是牛肉麵都能讓人陷入糾結。由此可見，各種選項之間的衝突是我們的生活常態，衝突未必全是壞事，它可能讓我們產生不一樣的想法與行動，但也有可能讓不同陣營爆發激烈鬥爭。
作者在書中對這種對立的困境稱為「悖論」，根據他們的定義，顯而易見的選項是一種相依而且持續的矛盾。表面上看起來這些選項是對立且矛盾的，所以我們只能從中選一個，但是如果更深一層的挖掘這些選項背後的思維，會發現它們可能具有某種共同的連結。
這個概念最直觀的例子就是我們熟悉的太極圖。黑白涇渭分明又相互依存，黑中有白、白中有黑，互相對立又彼此定義，保持一種動態且平衡的狀態。本書的許多研究和教案都和太極圖的概念不謀而合，兩位作者也多次在書中提及道家這種我們所熟悉的古老東方哲學。
為什麼我們會偏好二選一？
正如作者們所說：「對立但又互相依存的關係，永遠不會消除，而是一直持續。」所以我們要在悖論當中不斷地尋找出路，並且視情況隨時進行調整。那麼為什麼我們卻總是偏好二選一呢？
因為人天生就有一種尋求確定性、穩定的心理，在充滿不確定的環境當中會讓我們產生焦慮和不安，所以我們希望盡快尋求一個清晰而且明確的選擇，這會給人帶來安全感。而且人類的大腦資源有限，面對過多的選項，大腦需要進行大量的資訊處理，這會造成我們精神和身體上的負擔，為了降低認知的負荷，我們的大腦也會傾向比較簡化的決策流程。因此二選一的模式提供了最極致的簡化，也是非黑即白的清晰路徑，這能讓大腦得以快速做出判斷，增強我們對結果的控制感，並且降低焦慮。
二選一發生在一些無關緊要或簡單的事情上面還沒什麼關係，遇到比較困難的決策場景，像是公司要決定發展的方向和目標、個人職業生涯規畫時，如果執著在二元思維可能會限縮人的心態和行動。像是我們公司穩定求發展就好、我是要跳去別的產業公司拿更好的薪水還是待在現在的產業深研專長，這樣的問題就好像我們的未來只能限制在這兩者之間，而沒有其他的可能性了。
二選一的思維隨之而來的壞處是，心態上是一種「限制性」的，缺少了彈性，一旦我們決定並且投入資源和行動之後，人類的心理會傾向說服自己當初的決定並沒有錯，就算後來發生了問題或者損失，也不容易改變原先的決定，這種沉沒成本和規避損失的人性偏誤會讓我們陷入膠著，甚至會加碼投資，也就是書中所說的升高承諾，股票投資常聽到的加碼攤平就是一個鮮明的例子。
因此，我們看待事情的思維就是最重要的事情，如果我們抱持開放、彈性的態度，認為每個選項都可以考量，未來也可以視情況持續修正，這就不至於限縮我們的選擇，當損失發生時也不會死守不放。書中提到德國著名哲學家尼采曾說過的話：
事實並不存在，一切都是詮釋。
一件事情如果能夠從多方面去看待與考量，眼中的世界將會不一樣。因此兩位作者提倡透過兼並的思維處理人生中各種悖論。
轉換到兼並思維的四個方法
作者經過多年的研究，要處理悖論需發展兼並的思維，他們發展出一套系統包括四個方法，分別是：預設（Assumption）、邊界（Boundary）、安適（Comfort）、動態（Dynamic），合稱 ABCD。
A. 預設：
即改變問題的框架，如上面一段所說，改變問題能可轉換我們的觀點。如果我們固守在特定的選項當中打轉，我們的思維和心態就會在不自覺中被加以限制，改變觀點會改變我們看待事情的心態，而心態會影響到我們如何思考和行動，面對外界的變化也比較有彈性。
B. 邊界：
為我們自己設定邊界，就像是書中說的護欄一樣，幫助我們思考、心態、行為不會偏離，當我們過於激進或者保守的時候，有一個事先訂下的原則提醒我們。書中提到，更高的目的（願景）可以給予團隊和個人動機，能夠提醒我們當初要處理悖論的目的是什麼。儘管有各自的立場，個人內心有所衝突，只要是為了達到長期的那個目的，過程中任何事情都可以拿來討論和嘗試。
C. 安適：
正視我們的情緒，而不是一味地否定它。人們面臨衝突時多少會引起不適，下意識地想要逃離或者趕快解決，就像我們前面提到的，人天生就有一種尋求確定性、穩定的心理。因此，刻意壓抑自己的情緒，或者欺騙自己眼前很美好並不是一種好的做法。承認自己對眼前狀況感到不適並且選擇面對，當我們發現自己逐漸被負面的情緒主導時（使用上述的邊界提醒自己），我們可以適時糾正，並且回想處理悖論的真正遠景是什麼。
D. 動態：
處理悖論是一個持續學習和改變的過程，因此我們也要隨時審時度勢做出相對的回應，就像書中比喻的「走鋼索」，走鋼索的人為了持續前進，必須時時調整自己的身體以維持動態平衡，而不是一股腦逕直往前。理解生命與事物是動態而不是恆常不變的，讓思維保有彈性空間並不是猶豫不決，而是抱持開放的態度，並且能夠基於事實重新思考評估。以最近幾年新創產業盛行的 MVP（Minimum Viable Product）開發模式，即最小可行產品來說，快速地將想法用最低成本的方式實驗或產出，獲得回饋之後立即修正或捨棄，由於成本低、時間短，所以我們不會執著於沉沒成本，也不會固執地堅持自己的想法沒錯而不願意改變。
結論
穩定和改變看似衝突的兩方，但如果一個人或一間公司想要維持競爭力，可以步步為營、穩中求勝，個人可以持續進修，更新產業的知識和提升能力，公司可以在內部做研發與探索新的市場。穩定不等於不變，改變也未必需要動搖到根基。既不陷入成功與自滿的漩渦當中（兔子洞），也不一味只求改變而罔顧現實生存的問題（破壞錘），對每一種選項抱持開放的思維而不固執己見（壕溝戰），這是本書想要傳達的主旨。
《我全都要》的主旨雖然立意良好，儘管不用妥協、犧牲和遷就的最適選擇，聽起來很完美，但就連作者在書中都承認，許多專業經理人也說不容易做到，光是過程中不斷試錯的各種有形和無形成本就未必是每個人和組織能夠付出的代價。
兩位作者是資深且深研這個領域的學者，從心理學、組織行為學等角度切入悖論的處理系統，在書中也有許多成功的教案，無論是大型企業的 IBM 或是個人創辦的社會企業，但終究只是在探討這些成功教案，而沒有進一步挖掘那些沒有成功的案例。
也許是礙於篇幅限制，也有可能是因為每一個人、組織的特性和情況不同，所以沒有一個全面性的方法可以講述具體應該怎麼做，所以我認為這不能稱做一個有效解決方法的工具書，頂多就只是提供一個概念而已，而概念性的東西不是三言兩語就講得完，也不是看完一本書就知道怎麼做，所以這本書頂多只是能夠拿來當作思維上的一個啟發，實務上其實沒有太多的幫助。
這本書的另外一個缺點，就是我認為兩位作者實在是發明太多名詞了，常常不知道他們講的到底是什麼，為了解釋這一些名詞，每一個名詞又要花很多的篇幅來解釋，然後看書的過程中還要去記得他們發明出來的這些名詞是什麼意義，我覺得實在是干擾閱讀的一件事情。
最後一個缺點就是，本書的錯字太多，連封面這麼明顯的地方都有錯字，這種編輯實在很不負責。